Prozesse im Unternehmen zu dokumentieren heißt, den Weg von einer Information oder Aufgabe bis zu einem überprüfbaren Ergebnis sichtbar zu machen. Dafür reichen Schritte allein nicht aus. Eine brauchbare Beschreibung zeigt auch Rollen, Inputs, Outputs und Übergaben. Erst dann erkennt ein Team, wer wofür zuständig ist und was die nächste Person tatsächlich übernehmen soll.
In vielen Unternehmen stehen die einzelnen Tätigkeiten bereits irgendwo: im Kopf erfahrener Mitarbeiter, in Chats, Vorlagen oder einzelnen Tool-Kommentaren. Die Lücke liegt oft zwischen den Tätigkeiten. Eine Person betrachtet etwas als erledigt, während die nächste Person noch auf Informationen wartet. Genau diese Schnittstellen gehören in die Dokumentation.
Wächst Ihr Unternehmen schneller als Ihre Prozesse?
Wenn Teammitglieder bei Übergaben immer wieder nachfragen müssen, helfen klare Rollen, erwartete Ergebnisse und eine gemeinsame Prozessbeschreibung.
Warum diese vier Felder zusammengehören
Ein Prozess beginnt mit einem Input und endet mit einem Output. Dazwischen übernehmen Rollen einzelne Tätigkeiten und übergeben Ergebnisse weiter. Die Universität Würzburg beschreibt Prozesse ebenfalls über Start- und Endereignis, Input und Output, wiederkehrende Durchführung und Prozessverantwortung. [1]
Die vier Felder sind keine starre Norm. Sie sind ein praktischer Prüfrahmen. Wenn Sie für jeden Schritt beantworten können, wer ihn macht, was vorher vorliegen muss, was getan wird und was danach übergeben wird, lassen sich viele Rückfragen früh erkennen.
| Feld | Frage | Beispiel |
|---|---|---|
| Rolle | Wer übernimmt die Aufgabe? | Projektleitung |
| Input | Was muss vorliegen? | Vollständige Kundenanfrage mit Leistungsumfang |
| Tätigkeit | Was wird konkret getan? | Kick-off vorbereiten und fehlende Angaben klären |
| Output | Was liegt danach vor? | Kick-off-Agenda, Termin und dokumentierte offene Punkte |
Rollen statt vager Zuständigkeiten
„Das Team“, „Sales“ oder „die Assistenz“ sind als Rollen oft zu ungenau. Eine Rolle sollte eine Aufgabe übernehmen können, auch wenn sich die Person dahinter ändert. Für einen kleinen Betrieb kann „Projektleitung“ ausreichend sein. In einem größeren Unternehmen kann es sinnvoll sein, zusätzlich Freigaberollen, fachliche Prüfung oder Systemadministration zu unterscheiden.
Die Universität Würzburg trennt in ihrem Prozessmanagement unter anderem Prozesskoordination, federführende Fachabteilung, Prozessmodellierung und Prozessbeteiligte. Dabei bleibt die Verantwortung für die Gestaltung der Prozesse in den beteiligten Bereichen. [1] Für ein kleines Unternehmen genügt meist eine schlankere Aufteilung. Entscheidend ist, dass der Owner des Prozesses und die Rollen innerhalb des Ablaufs nicht verwechselt werden.
Der Prozess-Owner hält die Beschreibung aktuell und klärt strukturelle Probleme. Die ausführende Rolle arbeitet einzelne Schritte ab. Eine prüfende Rolle gibt bei Bedarf frei. Diese Trennung verhindert, dass Prozesspflege nebenbei bei der Person landet, die gerade den meisten operativen Druck hat.
Inputs und Outputs eindeutig beschreiben
Ein Input ist mehr als „Daten vorhanden“. Beschreiben Sie, welche Information, welches Dokument oder welcher Systemstatus gebraucht wird. Ebenso sollte der Output für die nächste Rolle verwendbar sein. „Angebot erstellt“ kann zum Beispiel zu ungenau sein. Besser ist: „Angebot mit Leistungsumfang, Preis, Gültigkeit, Ansprechpartner und Freigabestatus im CRM gespeichert.“
Das Organisationshandbuch des Bundes beschreibt die Prozessaufnahme vom Input bis zum Output. Für Schnittstellen soll festgehalten werden, welches Ergebnis aus dem vorherigen Prozess übergeben wird, wie es weiterverarbeitet wird und in welcher Form das nächste Ergebnis weitergeht. [2]
Eine nützliche Prüffrage lautet: Könnte eine neue Person anhand des Outputs weitermachen, ohne die vorherige Rolle persönlich zu fragen? Wenn nicht, fehlt meist ein Feld, ein Link, ein Qualitätskriterium oder eine Entscheidung.
Übergaben prüfbar machen
Eine Übergabe braucht einen Zeitpunkt, einen Empfänger und ein Ergebnis. „Ich habe dir das geschickt“ ist keine Prozessübergabe. Klarer ist: „Die Projektleitung erhält die im CRM verlinkte Angebotsversion, das Übergabeprotokoll und die Liste offener Punkte. Sie bestätigt die Übernahme im Projektkanal.“
Bei jeder Schnittstelle sollten Sie vier Fragen beantworten:
- Welche Rolle übergibt das Ergebnis?
- Welche Rolle übernimmt es?
- In welcher Form liegt die Information vor?
- Woran erkennt die übernehmende Rolle, dass die Übergabe vollständig ist?
Die Freie Universität Berlin weist darauf hin, dass Prozessbeschreibungen gemeinsam mit den beteiligten Bereichen abgestimmt und geprüft werden. [3] Das ist besonders an Übergaben sinnvoll: Die abgebende Seite kennt oft nicht alle Informationen, die die nächste Rolle tatsächlich braucht.
Beispiel: Angebotsfreigabe
Das folgende Modell zeigt, wie aus einer einfachen Aufgabe eine nachvollziehbare Übergabe wird. Es ist ein Beispiel und muss an Rollen, Systeme und Freigaberegeln Ihres Unternehmens angepasst werden.
| Rolle | Input | Tätigkeit | Output und Übergabe |
|---|---|---|---|
| Vertrieb | Kundenanfrage und Bedarfsklärung | Angebot erstellen und im CRM hinterlegen | Angebotsentwurf mit Leistungsumfang und Preis |
| Fachverantwortung | Angebotsentwurf | Machbarkeit, Aufwand und Abhängigkeiten prüfen | Freigabe, Änderungswunsch oder dokumentierte Rückfrage |
| Vertrieb | Freigabe oder Änderungswunsch | Angebot finalisieren und versenden | Finales Angebot mit Versandzeitpunkt im CRM |
| Projektleitung | Angenommenes Angebot und Übergabeprotokoll | Projektstart vorbereiten | Kick-off-Plan mit benannter Verantwortung |
Die Prozessbeschreibung muss hier nicht jede Formulierung im Angebot wiederholen. Sie soll deutlich machen, welche Information für die nächste Rolle zählt. Ein ausführliches Beispiel für die Übergabe eines neuen Kunden finden Sie im Artikel „Onboarding-Prozess für neue Mitarbeiter“; die gleiche Denkweise gilt auch für Kundenübergaben.
Die passende Dokumentationsform wählen
Für viele Prozesse genügt eine Schritttabelle. Bei mehreren parallelen Rollen oder Entscheidungen kann ein einfaches Flussdiagramm ergänzen. Das Organisationshandbuch des Bundes nennt textliche Steckbriefe und grafische Beschreibungen als mögliche Formen; welche davon passt, hängt unter anderem von Zielgruppe, Komplexität und Zweck ab. [2]
Beginnen Sie mit der Form, die Ihr Team später nutzt. Eine aufwendige Modellierung ist nicht besser, wenn die operative Rolle im Alltag eine kurze Tabelle braucht. Wie Sie eine passende Struktur anlegen, erklärt die Pillar-Seite zur Prozessdokumentation.
SOP Done4You
Wir machen Rollen, Informationswege und Übergaben in Ihren wiederkehrenden Abläufen sichtbar, damit Wissen nicht an einzelnen Personen oder einzelnen Chats hängen bleibt.
